專題研究

由于培育明日管理者的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動，其績效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關系、組織的精神以及組織結構。舉例來說，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有再多特殊...

沒有指標，就不知道績效有多好，也不知道有多差。沒有指標，對供應鏈的評價注定是主觀的，在叢林法則下，其表現(xiàn)只能跟上次做砸的那件事一樣好。作為弱勢群體的供應鏈，其貢獻就會被忽視，被強勢的內部客戶虐待。

什么樣的人不適合管理崗？除非每次管理層任命一個人擔任管理工作時，都能證明對某人的任命是正確的，最終能證明管理層的真誠和認真的是毫不含糊地強調正直的品質，因為領導工作是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣，人們才會去仿效。

重資產(chǎn)走到了窮途末路。企業(yè)要輕資產(chǎn)經(jīng)營，就得從市場獲取資源，要從市場獲取資源，就離不開供應商管理。所以，供應商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件。

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，組織發(fā)生了很多變化和創(chuàng)新，很多人都逐漸意識到組織協(xié)同的重要性，更高效進行價值創(chuàng)造需要依賴于協(xié)同的效率，而協(xié)同的關鍵需要找到組織變革的新方向。在不斷更新的互聯(lián)網(wǎng)技術之下，組織的新形式到底是什么？

每時每刻，我們都在與企業(yè)文化打交道。當它們并不屬于我們時，這些企業(yè)文化最明顯、最不同尋常的性質會引起我們的極大興趣：IBM公司經(jīng)銷商們的傳統(tǒng)服裝，本田公司、松下公司員工們對公司和企業(yè)產(chǎn)品的熱誠，蘋果集團以及其他高新科技公司異于傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，...

正睿咨詢?yōu)槟斫M織結構的設計需要遵循的原則相關內容，希望對您有所幫助。

企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行。然而，許多企業(yè)家或管理者往往對戰(zhàn)略的認識不足，認為戰(zhàn)略就是一個方向，或者是一個目標，虛無縹緲，與實際工作的關系不大。其實，這種認識是非常片面的。如果說戰(zhàn)略的要素有十項，那么方向和目標只是其中的一項而已，剩下的其實還有九項...

一個團隊，一個企業(yè)，員工僅有良好的愿望和熱情是完全不夠的，還需要有明確的規(guī)則來分工和協(xié)作。 團隊協(xié)作需要默契，但這種習慣是靠日積月累達成的。在協(xié)作初期，還需要用明確的規(guī)則來引導形成做事的素養(yǎng)。沒有規(guī)則，不成方圓，各自為政的做法，會將好心引向...

作為管理者，不能指責員工的自負，也不能埋怨員工沒有信心?？梢赃x擇的路只有一條，那就是幫助員工建立信心。建立了自信，也就消除了自卑，轉化了自負。

縱觀華為流程建設的歷史，堅持同IBM合作20年，堅持先僵化，后優(yōu)化，再固化的指導思想，逐步建立和推行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程、集成財經(jīng)體系（IFS）流程、從線索到現(xiàn)金（LTC）的端到端的流程管理等，通過一系列流程的整合形成了華為...

華為的發(fā)展歷程與其說是華為的成長史，倒不如說是一部華為持續(xù)推進管理變革的變革史。通過對管理變革自身各項環(huán)節(jié)的全面梳理，可以將華為的變革之道分為變革管理、變革設計、變革的方法和節(jié)奏以及變革推行。